从医学的角度，中枢所指系人体具生命特征与否的直接器官，各路影响生命及觉知系统的神经元基点。就管理而言，中枢系企业发展运动的起始及再生原点；系企业的价值认知、目标、决策、动作及动能的源发地；又系企业领袖，高管及中高管的职能组成与企业业已成形的优势资源。

人体的生命中枢或许有若干，而企业的发展中枢只有一个，即正确的战略与策略的出发根据地，直白点说就是由老板与关键高管组成的行政平台。虽然在理论上，企业发展中没有什么是“不重要”的，谁敢说生产制造端和一线销售端的执行管理不重要？然而无论如何，决定企业发展好坏、长久与否，中枢管理的正确是最重要的要素，没有之一。

中枢管理要做好，必须围绕以下几个结构进行研究。需要注明的是，本文仅基于家具行业的客观环境特性和历史背景而展开，其他行业领域可能存在较大差异。

确保战略正确

中国市场是立体化的，也是多元多层级的。对企业来说，首先必须明确定位一个群体为之提供价值并不断完善，或为他们创造和持续地提升价值，并且追求最大化，这就是战略。毋庸置疑，能找到正确战略的企业是幸运的，有很多企业是发展多年且达到一定业绩规模之后，才找到了自己的战略。

怎么理解战略？战略的最初，可能只是企业主想要实现自我价值的一种“人生画面”。进入实质业务后，战略会越来越清晰，通过不断发展越来越可预知，不管是好的结果还是坏的结果，更多的人都开始能看得到。

2006年，我看到了顾家下探县域的意图，而直至今天，它仍在享受当初下沉战略的丰硕成果；2010年，顾家国内市场业有所成之后，它所造就的市场对立面机会在2012年被左右看到并抓住，而当时斯帝罗兰正一味将定位拔高，聚焦C&C的发展，拱手让出了中普大众休闲沙发老二的机会。

芝华仕成在“功能”亦束在“功能”，早期定位所积累的技术壁垒、成本壁垒及功能寡头品牌壁垒，让芝华仕在细分功能领域形成独一份的优势局面。其国内市场的沙发产值规模虽位居第二，相对休闲沙发却只是间接竞争姿态。相较顾家县域市场动辙上千平米的大店，以及更深透的网络布局和品系布局，芝华仕受其原有管理体制固化及品类符号固化的影响，休闲沙发的业务劲头明显不足，且步伐凌乱。而如此顺延，也可能会制约芝华仕后期整体份额的增涨势头。试想在功能沙发这个相对狭窄的细分领域，若存在三五个竞争对手，芝华仕的产值规模是无法望顾家项背的。

上述企业都是赢在战略。顾家赢在更早下沉，左右赢在伺机跟进，芝华仕赢在功能定位。不难看出，战略越清晰可控的企业，则赢面更大且更安全，因为只有战略清晰，管理才可能准确到位。

现实中，战略的推进是一个递进的过程，它不如最初时那般理想且模糊。人们想象的战略是丛林法则式的，即剩者为王，天下第一、没有对手的局面，或像夹缝中求生存、有饭吃就好；而现实中的战略却要遵循文明法则，是亦步亦趋，是贴紧跟上、不进则退，是先求实积累然后才可伺机而动。

对大多数家具企业而言，处在生死线时“能活命”就是战略，进入安全区后“活得好”就是战略，拿到序列号的企业“活得好还活得久”就是正确的战略。

坚持战略稳定对企业发展

有对的战略但不善坚持，是被动型企业的发展通病，对很多企业而言，战略坚持实属不易。

很多家具企业跟规模相当的竞品企业对比一下，就不知不觉改变或矛盾化自己的战略。彼此间谁业绩好点、差点，或者谁搞了个“大动作或小动作”，就足以影响另一个企业的目标制定和动作管理；又或者出去听趟课回公司后就组织开会说“细节决定成败”，和某个牛人吃顿饭又开始说系统化运营，学定位时要搞品类聚焦，学资本化运作时要搞多元化，学营销了就开始插手一线……层出不穷的变术其实表现出的是无逻辑、无定向的管理凌乱，进而制造了方向的冲突与自相矛盾。在找到战略之后，如何坚持战略？

第一是战略保护，一个企业只能有一个战略。战略就是一种定位与主张，当战略越鲜明，来自企业内外部关联群体的阻力就越大。这其中有认识问题，有局部和整体的角度问题，也有潜在的利益趋动问题。企业中枢领导必须对战略进行强有力的保护，不能轻易受到各种认知与意识的冲击。

第二是在主旨不变的前提下，不断进行战略精修。企业中枢核心要做的是围绕既定战略不断建立和增加各种维度的理论依据，以确保充分的战略自信并适时对各级管理层进行传达，抵消发展过程中遭遇困难所产生的群体性战略消极。

第三也是最重要的是：中枢核心要对战略意识进行自我防护管理。对既定战略最有力量产生伤害的，往往是关键的领导和权力更大的人。相比一些看似有点用的动作对战略的破坏，管理上的留白有缺更应该包容。

每一道经营指令及相关市场措施在推敲时，要经过战略沙盘的模拟，而第一条就是要在逻辑上确保对战略无害，而对发展有没些益处甚至可以先忽略不计。要知道一个以风格设计见长、善于经营区域小众市场的品牌，如果管理者某天突然想出了一个很有创意的促销方案，或产生一系列规模扩张的念头，这将是非常可怕的事情，可比灾难。

发展路径程控：绘制路线图，确保不跑偏

条条大路通罗马，但也需要描绘一张适合的目标线程图，并将其定为行动的依绳。而中枢核心就需要对这张线程图进行构图，并指导和修正推进，以确保线路不跑偏、进度不拖陷、组织状态好，从而实现“效果少打折”的目标。

需要注意的是，无论走哪条路、怎么个走法，途中都会遭遇困难和突发状况，这是定数。有人会说遇到问题解决问题，遇到困难突破困难就好，很明显这是个百分百的思维模式，意思是说一百个人碰到问题都会第一时间产生面对问题的思路。有个很红的“填坑理论”，说一个人的能力体现在填坑的能力有多强，然而这个理论想表达的却是“填坑能力强意味着能成功”，很明显这是一个被功利化且颇有说教嫌疑的伪理论。

个人发展也好、企业发展也好，在发展过程中，有些问题是避免不了或永远解决不了的，甚至会永远伴随。难道绕开问题不是水平？难道跃过问题不是能力？难道切割问题不是魄力？难道拖着问题慢慢化解不是智慧？问题本身是兼具繁衍能力的，解决问题的过程也是次生问题的过程；而发展路径控制的核心，就是把握业务主线推进及优化微调，一段一段的达成阶段目标，为总体战略堆砌基础性的成果，要死咬拿到成果的时效性。

中枢核心的能力不是做枪手和救火，成为问题高手团，而是人、事、物综合资源的调配团，业务进度的指导团，否则体现的不是能力而是愚蠢。

追求“效率打法”，最大化资源利用

21世纪所有的公司都是销售公司，以营销为龙头的企业首要追求的是市场打法，而打法效率是关键。

打市场和打仗同理，能铺开全方位立体整合行销战役的，基本只能是那些绝对领先的企业，或者说该品类的市场竞争局面已然到了绝杀关口。即使在行业占位相对领先的企业，都很难做到全方位整合营销。

这其中存在的不只是技术的认知和获取问题，而是先机与资源基础的问题。很多管理者总在市面上寻找着流行的行销动作，就像寻找一本藏于其他企业的秘籍一样。哪知即使同样的打法，处在不同的基础上去实施，效果会完全不同。而且很多行销动作本就不是什么原始秘籍，基本在先进领域早就沉甸为理论工具。

在打法上不断追求更好是对的，一味追求更多肯定是错误的。很多企业在业务策略上始终找不到最佳入口，就是因为其不断在很多入口游走，不得其门而入。由诸多策略组合而成的“全三分力量”的策略累赘，誓必会瓦解企业本可以达到八分的核心力量。

夸张些讲，很多企业平日用以指导团队的，只是那些未经过细究、且不适洽的流行口号与管理语录而已，不知其中的矛盾与虚伪对于业务实质推进有很大害处。规模越小、资源越有限，将有效资源进行适配将决定打法的效力，也直接影响成果。追求效率的打法应该是企业中枢核心不可动摇，且必须一以贯之的管理主张。

多数家具企业的战略是在发展过程中找到或逐渐明晰的。找到正确的方向很难，找到相对精准的路径打法也很难，但破坏起来却极其容易，一道指令一句话一个新项目都有可能产生破坏作用。

能够破坏企业发展战略方向与策略路径的只有企业中枢核心，所以一切好的或坏的结果，正在好或正在坏的过程，可能更好或可能更坏的痕迹等，这一切都源于企业的中枢管理，问题也只会出在中枢核心。若听到有人说“我们团队执行力不强”，基本可以断定，真正要承担责任或该受到质疑的是该企业的中枢核心及管理层。因为，一切结果都源于中枢管理。