今年家具业形势不太好，但“春天已经不远”，这句话有两层意思：一是美好的明天已经可期；二是现在刚刚立冬，真正的严冬还没到来。因此，我们需要做两件事：一是做好御寒的充分准备，熬过即将到来的严酷寒冬；二是积极播种，迎接春暖花开的季节。前者是先活下来，不要在春天来临之前躺下来；后者是指如何你现在不去播种的话明年的春天就没你什么事了。

接下来的春天将和以往截然不同，环境将会发生很大的变化，市场中的玩家也会不同，因为会有企业熬不过这个严寒的冬天，挺过来的都有相对强健的体魄。我们要看清楚新的竞争格局，也要明白自己的能力所在，在新的条件下适合扮演何种角色。也就是说必须重新给自己定位，不能错位，错位必败。

企业经营困难最根本的原因在于战略模糊和“错位”，而在家具行业，这是一个普遍性的问题。错位处处存在，但首先是从战略开始的，这是一系列错位的源头。如果战略上犯了错，那就注定会失败，不可能有胜算。之所以暂时还能活着，那是竞争对手也在犯错、还没有真正强大起来，所以谁比别人清醒得早谁就能率先布局、就能占住先机、赢得未来。

在家具行业，战略上的错位主要表现在三个方面：

1.时代的错位

人们通常喜欢追“风口”，但当风口扩大到整个区域时还叫风口吗？历史上那么多轮动的风口你抓住了吗？板式家具有过风口、实木家具有过风口、软体家具、定制家具都纷纷成了风口，你赶哪个？这个问题想明白了，下个风口你就能提前预知并有充分的准备赶上它。

未来的风口密集区在哪？在细分领域。在四十年改革开放的历程中，家具业英雄辈出，业内不乏优秀的企业和企业家，但在行业内总体上只是各领风骚数年，难以持续和长青。网络上流行的一句话是“战胜了所有竞争对手，却输给了时代。”

在电子行业的历史演化中可以清楚地看到这样的景象，即每个时代的风云企业都是完全刷新的。在真空电子管时代的代表性企业是：RCA，GE，Philo；在晶体管时代的优秀企业是：Motorola，Fairchid，TI，以前的成功企业没有一个进入前十名；在处理器时代是：Intel，AMD，STM。

家具作为一个传统产业，对传统生活方式和文化有着较强的粘性和依赖性，在可预见的未来不太可能像电子行业和数字化产业那样实现颠覆，很大程度上是渐变的。所以，完全不必要担心有朝一日会有另外一种东西来把家具替换掉。如果听到谁说会颠覆的话，那是蛊惑人心。

我所想说的家具行业的时代错位是指市场与产业背景的变化已然今非昔比。以往的套路在现在和未来相当长的这个时间段内已经越来越行不通了。

在时间轴上的简单划分就是昨天和明天，未来太遥远，我们暂且不谈，今天只是过渡时期。昨天的成功要素可概括为：大众化背景下的跑马圈地；明天可定义为：细分需求下的深耕细作。

道理很简单，即在一个高速发展的粗放型市场中，同质化的提供物需求量最大，谁抓住这个历史机遇期跑马圈地、野蛮扩张就能把规模做大。看一下那些规模型的龙头企业，有哪一家是靠产品的出类拔萃而起来的。板式套房、沙发床垫、定制衣柜、厨房家具等等，无不如此。渠道为王、产能匹配、广告传播，基本就是这么三板斧，其它都是辅助和帮衬。别看什么高大上的设计研发、家国情怀等等，那都是一种传播策略。

跑马圈地的机会不是没有了，而是好圈地都被人抢先了，剩下的要么是不那么容易了，如实木套房家具、儿童家具等；要么风口还没到，如适老家具等等。我曾经说过：越是中小型企业扎堆的大众红海市场，成长出领域巨头企业的土壤就越是肥沃。

至于细化需求下的深耕细作，道理依然简单。那就是在一个经济稳步发展的社会中，消费永远是升级的，别信某些人说的“消费降级”，那是胡说八道。什么叫升级？那就是更好地满足需求嘛！怎么能更好地满足需求？只有细分而后再针对性响应！没有第二条路！以一种同质化产品响应所有人群这种通吃所有市场的机会只有在消费初级阶段才会存在。

所以，未来的成功要素就只能是细分后的专业和精深，或者平台化运作，两者必然共存，互相不可替代。中不溜秋是最没有前途的，那是懒人路线。

2.角色的错位

角色的错位可从外部和内部两个方面来看。在战略层面主要取决于外部。外部主要在于目标市场的定位，定在A市场就不能以B市场的思维来运营。如大众基础市场价格是王道，那就只能走规模经济路线。高端市场需要更好的产品、服务、形象和品牌高度及其影响力，价格的权重必然降低。

各行各业都可以统一分别归为四种类型：

1）购买频率比较低、购买风险比较高、产品差异化程度比较低者，此类产品的关键是品质的保证性，如白色家电；

2）购买频率比较高、购买风险比较低、产品差异化程度比较低者，此类产品购买的是一种习惯，如日用品；

3）购买频率比较高、购买风险比较低、产品差异化程度比较高者，此类产品的关键是快速变化和响应，如时装；

4）购买频率比较低、购买风险比较高、产品差异化程度比较高者，此类产品的关系异常复杂，只有细分才能做深、做好、做透，而没有统一的属性，如住房、家具等。不幸的是家具就在这里，所以难！

这里需要特别提醒的是，以其它行业的成功案例或状态来简单地推论家具行业是危险的，家具业有着自身独一无二的属性。品类专家就不要用一体化解决方案的办法来操作，反之亦然。做平台还是平台上面的演员，要依据自身的条件量力而行。

另外，没有人是万能的，企业同样如此。企业独自前行会越来越困难，合作是大势所趋，人家凭什么要和你合作，不是因为你全能，而是因为你专业，有比别人更专业的地方。合作可以在上下游进行，可以进行异业联盟，还可以同业抱团（也称地平线合作）。

3.价值观的错位

最终要回到一个本质性的问题上，那就是价值观的问题。德不配位，必有灾殃！价值观需要自我觉醒，许多人还处在模糊状态，但在面临一些事情的时候就会纠结，就会在矛盾中痛苦，就会本能地回避或以侥幸和投机的心态处之。而最终还是会浮出水面让你不得不去面对。

如果没有健康的价值观，企业是很难做大的，就算赶上机会暂时做大也难以持续。LX与华为的此消彼长在根本上看是两个当家人的价值观有着天壤之别。任正非不是首富，但比任何一个首富都更加值得尊敬，他对国家、民族和整个世界的价值岂是用金钱可以衡量的！同时，也正因为如此，他会缺钱吗？

如果你只是想赚钱，甚至赚快钱，那就劝你别再做家具，这是一份苦差事。如果你只是想过过小日子，那么现在能赚一点是一点，积累的财富生存应该不会再有什么问题。但如果你还有更大的抱负、如果热爱这个行业、如果不服输，那么就得想明白自己来到这个世界上如何为这个行业和社会创造更大的价值，只有如此，在面临艰难险阻时才不会退缩。

而这是一定要有大的视野、格局和胸襟来支撑的。并且一定要以企业自身的顶层战略设计为先导，而战略必然是从定位或纠正错位开始的。当然，仅有定位还不够，还必须打通从目标客户群细分、对应的价值主张、价值的创造和递送，从而获得自身价值的商业逻辑。

商业模式还得有品牌的打造、建设来支撑，最终通过产品、服务和传播来逐一落地。这一系列的工作需要梳理、协调和驾驭纷繁复杂的信息和知识体系才能完成，仅靠以往的经验和直觉已经无法胜任，需要更加先进、系统的知识和更高的智慧来辅助。

这就是为什么我指出家具行业真正从劳动密集型向知识密集型快速切换的理由之一。企业越大，战略错误就越犯不起。有些企业在喊要做百年企业，那么先别忙着喊口号，而是要想明白你将用什么来承载。

最后给大家分享一个企业层级金字塔，即：一年的企业做战术、五年的企业做战略、二十年的企业做行业与社会的责任和使命、五十年的企业做的是梦想，而真正的百年企业做的是信仰、哲学和企业主自身的终极价值观。